经销商集团的统一目标产生较大的利润增长

随着经销商集团的使命在他们的口袋和三个全公司目标的首要，年轻汽车集团的销售人员提高了前端毛利两位数去年。

公司在犹他州和爱达荷州的14家特许经销店的销售部门都在朝着相同的三个年度目标努力。

几年前，每家商店都有一套不同的目标，但在调整目标后，2019年，前端毛利飙升23%。

该集团的销售总监奥利弗·杨(OliverYoung)表示：“毛利润上升的原因是，我们设定了一个具体的基准，确定了我们想去哪里，以及我们将如何推动这一目标。

青年汽车集团拥有三个共同的销售目标和实现这些目标的集中过程，提高了其毛利、铅转化率、人均销售额和员工留用率。

通过统一目标并创建一个集中的过程来实现这些目标，该集团还提高了员工留用率、铅转化率和人均销售额。

每个销售人员的数量在2019年增加了大约15%，预定的约会增加了10%。

经销商集团去年售出了12,000辆新的旧车。

如果每个商店都有相同的优先级，他们就会在集团的商店中集体工作，并分享最佳实践。 杨说，这种协作努力导致了一种更直截了当的策略。

他补充说：“过去，每家商店都在做自己的小事情，但专注度越窄，我们就能越走越快。”

今年，该集团将继续关注每个销售人员的人数和转换百分比，但它也将致力于实现每个销售经理75,000$的毛利。

管理人员每90天开会讨论想法和策略..

“一旦他们同意，这就是实施的过程。 犹他州奥格登的YoungHyundai的总经理说：“我们都保持这一流程的精简。”

阿尔伯特说，目标设定过程简化了整个团队员工的操作。

”“他们不必把注意力集中在太多的领域。 我们可以一次完成几个领域。

阿尔伯特商店的每个销售助理每月销售大约12辆车-足够高的数量来减少营业额。

他说：“如果你能消除营业额，毛利将会到来。” “他们会产生转换的线索，因为他们是经验丰富的。”

由于每个商店都遵循相同的标准和流程，员工可以从一个转移到另一个，而不必学习一个全新的程序。

他们也支持一个全公司的使命，并被要求携带一张卡片，其中概述：“我们自豪地提供了一个特殊的客户体验，同时产生了一个非常忠诚的跟随，喜欢思考年轻。”

卡片的另一面列出了集团的基本支柱：信任和忠诚；共同努力，共同崛起；感恩；参与和支持；价值。 杨说，在墙上或在指南上有一个带有任务标志的标志不足以建立正确的文化。 每个员工的钱包或口袋里都有一张卡片，使任务成为首要任务。 集团实施此项政策后，员工留用情况明显改善..

当经销商能够留住员工时，其他目标“就会到位”，艾伯特说。

杨说，目标本身并不像协调一致的努力那么重要。

他说：“我们都同意，他们是最重要的事情。 “缩小焦点帮助我们变得非常有意，这绝对帮助了我们。”