可帮助企业平衡创新与业务成果的关键原则

值可以让你有上万种的讨论，导致你采取的特点出来，以更好地服务于客户。在我们的零售案例中，我们的买方客户重视速度和透明度。他们希望该算法尽快做出产品分类决策，并且他们想了解该算法为何做出这些决策。

为了提高透明度，我们创建了一页记分卡，该记分卡公开发布，以业务语言编写。每10个工作日，任何时间任何人都可以看到团队的进度。这样可以保持诚实的状态，并在需要时更早地进行课程改正对话。

最后，我们根据结果里程碑为客户创建了路线图，而不是根据系统功能的交付。同样，这改变了战略讨论的性质，并增加了一定程度的透明性，从沟通的角度来看，这种透明性很好地服务于许多利益相关者团体。

3.将计划与战略分开以实现创新

人们经常将“战略”(为什么和什么)与“计划”(如何以及何时)混为一谈。在大多数情况下，在美国公司内部，人们说自己正在设计策略时，实际上是在设计战术计划。对我们来说，将两者分开是很重要的，这样我们就可以在规划方面进行创新，同时确保我们坚定地坚持战略。每个战术规划决策可以针对战略进行压力测试(例如，“难道这件事，我们要做的帮助我们达到那个目标是什么?”)

公司通常将策略和计划混为一谈，从而创建计划僵局和一系列永无休止的会议，这些会议都无法解决。如果您可以对“什么”和“为什么”进行定向调整，那么“如何”和“何时”将成为更加线性的计划活动，并且您可以针对任何给定的“什么”探索多种“方法”。

例如，在我们计算出第一类所有产品的需求曲线并能够通过算法将商品“放置”在货架上以确认货架空间尺寸之后，我们将新的分类算法集成到实际的实体店中，并开始使用真实的实时客户和真实的实时数据来验证我们的假设。

然后，我们重新验证了策略和计划：为什么要这样做?这样我们才能在正确的时间在正确的商店中获得正确的产品。如何我们要确保正确的产品在合适的店面在正确的时间?通过使用同店销售数据来计算需求曲线，以了解随时间推移的每产品需求。在这里要理解的重要部分是，如果我们的方法不正确，我们可能会转向另一种方法，同时仍然忠于根本的原因。

最初，我们对项目的范围进行了界定，以至于没有留下进行实验和不断发现的余地。这使创新成为不可能。但是通过将计划决策与战略任务分开，我们能够腾出空间进行发现和改进。每个交付的类别都成为创新的拐点。

我们能够利用在每个类别的实现中所学到的知识来加速下一类别的实现，并